Cultura Organizacional


O conceito de cultura tem dois significados básicos. O primeiro, mais antigo e clássico, significa a formação do homem, sua melhoria e seu refinamento. Os gregos antigos chamavam de paidéia. O segundo, podemos o definir como a rede de significados que dão sentido ao mundo que cerca um indivíduo, ou seja, a sociedade. Essa rede engloba um conjunto de diversos aspectos, como crenças, valores, costumes, leis, moral, línguas, etc. Nesse significado, a cultura não é a formação do indivíduo em sua humanidade, nem em sua maturidade espiritual, mas é a formação coletiva e anônima de um grupo social nas instituições que o definem.


A Cultura Organizacional nada mais é que o segundo significado, ou seja, sai a visão singular e entra a visão plural de cultura. É a tentativa de levar para uma organização os aspectos macros (gerais) em detrimento aos aspectos micros (individuais).


Na verdade, a cultura organizacional contemporânea tende a ser apenas normativa, criando “o que pode” e “o que não pode” em um ambiente coletivo. Cria-se a “média” do que os indivíduos acreditam: dos seus valores, dos seus costumes, das suas condutas e assim por diante. No final, fica algo como: Você comeu um frango, eu não comi nada e na média, comemos meio frango cada um.


Missão e Visão é "coisa" do passado. Qual o “fio condutor” da organização?


Na maioria das organizações mundiais, é fácil encontrar, em seu material de comunicação, em sites, folhetos, etc., a declaração da missão, visão e valores, demonstrando para todos o seu DNA, ou seja, sua Cultura Organizacional. Essas organizações gastam uma fortuna com consultores e tempo dos colaboradores para reunirem e chegarem num acordo sobre esse conteúdo.


Nada contra esse esforço, mas a meu ver o resultado desse processo todo é extremamente efêmero. Vejo isso quando falo com um colaborador e peço para ele explicar o que aquilo tudo (missão, visão e valores) querem, no fundo, dizer para ele. Geralmente, essas pessoas se engasgam e começam com o famoso: “Veja bem...”.


A gênesis de uma organização está na forma e no modelo mental com que ela foi criada, ou seja, como herança ou legado. Se a organização pensa em deixar um legado, tudo flui e ela encontra sua missão, visão e valores de forma genuína e sem precisar escrever. Se ela foi criada para ser uma herança, vai precisar escrever muito sobre seu propósito até ela acreditar nisso, o que, na maioria das vezes, não acontece, e os textos ficam fora de contextos e acabam virando pretexto para atrair cada vez mais predadores em seu entorno.


Quando eu tinha apenas os conceitos da administração e gestão, pensava da mesma forma que a maioria das organizações. Acreditava que, ao estabelecermos a missão, visão e valores, a organização “achava” seu rumo e seguia prosperando e engajando pessoas de talento no seu projeto.


Foi no estudo da filosofia e na forma de ver esses argumentos sobre outra ótica que percebi que o buraco é mais profundo. Quando queremos dar para a organização um sentido maior, estamos procurando o “Para Quê” ela existe e não o “Porquê”.


É na procura da resposta dessa simples pergunta: “Para que a organização existe?” que reside a essência da mesma. A resposta para essa pergunta passa primeiro por seus donos e/ou acionistas responderem de forma clara e objetiva para que eles existem?


Sim, para responder à pergunta da organização, é necessário responder antes à pergunta pessoal, individual, particular. A existência humana precede a existência da organização.


Aí que mora o perigo. Para responder essa pergunta particular sobre nossa existência é necessário muita reflexão e muito desapego. Tratamos aqui da natureza humana e de suas idiossincrasias. A maioria dos donos e/ou acionistas de organizações não sabem ou não querem pensar sobre isso.

Acham que é um assunto estritamente filosófico e não cabe no mundo dos negócios tal reflexão. Tenho uma certeza na vida. Quando um empresário resolve ir fundo na questão e responder para ele mesmo sobre as razões da sua existência, ele muda efetivamente sua ação no mundo.


Voltando à organização, nada contra a uma resposta simples como: “Minha organização existe para dar lucro”. Embora esse é o tipo de resposta de uma “organização herança” e não de uma “organização legado”, pois ela responde apenas pelo curto prazo e nada mais. Essa resposta não engaja ninguém na organização.


Se não há essência viva nas relações trabalho x capital, o que fica são apenas relações convenientes por um espaço de tempo. Elas vão terminar da mesma forma que começaram, apenas pelos interesses individuais de cada um.


Após uma exaustiva reflexão sobre o para que as pessoas (donos e/ou acionistas) existem e o para que a empresa realmente existe; a próxima reflexão, não menos importante, é para quem a organização existe?


Este é o momento das escolhas e renúncias, ou seja, é o momento de definir o público para o qual a organização vai criar produtos e serviços e entregá-los com competência e propósito. O “para quem” deve definir com clareza o foco do negócio e suas relações com o público escolhido.


Não dá para ser uma organização com essência e propósito bem definidos querendo atender a todos os públicos em todos os momentos. É quase impossível essa postura de querer que a essência se conecte com todos. Nem a Coca-Cola tem essa capacidade, por mais abrangente que sejam os seus públicos e por mais produtos que ela tenha a oferecer. Sempre haverá públicos prioritários a serem escolhidos e que tenham relação com a essência em si.


Definir o “para quem” envolve um conhecimento mais profundo do que apenas um índice de mercado. Deve-se conhecer as peculiaridades, gostos, características, perfil, desejos e tudo o mais que é necessário para poder entregar a esses públicos experiências memoráveis e não apenas produtos e/ou serviços.


Na sequência, temos os valores da organização que devem ser discutidos, refletidos e se transformarem em dogmas a serem seguidos por todos e não apenas pelos seus idealizadores.


Os valores não são um conjunto de palavras apenas. São, na maioria das vezes, sentimentos dos colaboradores em relação à causa da organização. Uma organização sem uma causa bem definida sofre de anomia. Essa anomia destrói, ao longo da trajetória organizacional, todo o tecido que liga os agentes do holograma: acionistas, colaboradores, clientes, distribuidores, fornecedores, comunidade, sociedade e país.


Assim, definido o para que nossa empresa existe; para quem nossa empresa vai desempenhar o seu papel; em quais negócios estamos inseridos; quais são nossos diferenciais singulares; cria-se uma

Cultura Organizacional genuína e próspera. O resto, é resto!

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